Knowledge management: la conoscenza collettiva e il percorso per la capitalizzazione delle esperienze.

L’importanza del Modello Nonaka-Takeuchi nelle imprese di oggi

Introduzione

Se un tempo il vantaggio competitivo si basava sulla tecnologia e sulle risorse tangibili, nel contesto attuale – sempre più complesso, competitivo e automatizzato – il vero valore aggiunto nasce dalla cultura aziendale e dalla capacità di un’organizzazione di generare, diffondere e applicare conoscenza e innovazione.

Le tecnologie possono essere replicate, i prodotti migliorati dalla concorrenza, ma la cultura aziendale, la conoscenza e l’esperienza collettiva – e delle singole persone che vi lavorano – restano un elemento distintivo e difficilmente copiabile.

A sostegno di quanto affermato, prendo a prestito un modello concettuale sviluppato da un mio cliente (sicura che apprezzerà la citazione) che illustra come il vantaggio competitivo più difendibile nel tempo sia proprio quello generato dal potenziale delle persone che lavorano e collaborano con l’azienda, dalle loro conoscenze e dalla cultura diffusa e condivisa all’interno dell’organizzazione (Fig 1).

Tuttavia, i nuovi modelli organizzativi stanno mettendo alla prova i tradizionali processi di condivisione della conoscenza. Il lavoro da remoto e la crescente pressione sulla produttività riducono i momenti di scambio informale, impedendo la “naturale” trasmissione di esperienze tra colleghi, attraverso la socializzazione. Questo rischia di isolare la conoscenza a livello individuale, aumentando il rischio di una perdita di competenze aziendali nel lungo periodo.

In questo scenario, diventa fondamentale strutturare, formalizzare e monitorare un percorso di gestione della conoscenza, affinché questa non si disperda o resti confinata ai singoli individui.

È proprio qui che entra in gioco il modello Nonaka-Takeuchi, (Rif. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi nel loro libro “The Knowledge-Creating Company”) che offre un framework strutturato per trasformare la conoscenza individuale in un patrimonio aziendale condiviso, garantendo un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.

Le aziende che sapranno integrare consapevolmente modelli di knowledge management come quello di Nonaka e Takeuchi potranno trasformare la conoscenza in un asset strategico, proteggendolo e rendendolo un motore di innovazione, efficienza e adattabilità.

 

Il modello di riferimento

Il modello di Nonaka e Takeuchi, è uno dei modelli più famosi nel knowledge management, descrive il processo di creazione della conoscenza all’interno delle aziende e si basa sulla trasformazione tra due tipi di conoscenza:

• Conoscenza tacita: esperienziale, intuitiva, individuale, non ancora formalizzata e difficile da trasmettere.
• Conoscenza esplicita: codificata, razionale, documentata e facilmente trasferibile.

Il percorso per la capitalizzazione delle esperienze di Nonaka e Takeuchi (Fig. 2) evidenzia i processi di interazione tra le persone, i gruppi e l’organizzazione che consentono alla conoscenza di generarsi, trasferirsi e propagarsi.

Nonaka e Takeuchi propongono un ciclo di quattro fasi per la conversione della conoscenza:

1. Socializzazione (Tacita → Tacita)
   • La conoscenza viene trasmessa attraverso l’esperienza condivisa (es. apprendimento sul campo, mentoring, brainstorming informali, modus operandi). A livello individuale nascono intuizioni, si sperimentano nuove tecniche.

1. Esplicitazione (Tacita → Esplicita)

• Per aumentare la consapevolezza delle loro intuizioni e della conoscenza tacita, le persone devono innanzi tutto renderla esplicita. In questa fase la conoscenza tacita viene formalizzata in documenti, modelli o discorsi, rendendola trasferibile e accessibile ad altri nella fase successiva (es. report, manuali, presentazioni).

1. Condivisione/trasferimento (Esplicita → Esplicita)

1. • Attraverso un processo di interazione con le altre persone, con i diversi gruppi e con l’ambiente (organizzazione) questa conoscenza viene trasferita, integrata con nuove idee ed infine validata. Trasferire e condividere idee e conoscenze consente di inglobare nuove competenze, sviluppare diverse prospettive/punti di vista, creando arricchimento reciproco, individuale e collettivo.

1. Interiorizzazione (Esplicita → Tacita)

1. • La conoscenza esplicitata e trasferita viene utilizzata, applicata e piano piano interiorizzata dalle persone del team, diventando parte del loro bagaglio esperienziale (es. attraverso formazione, simulazioni). In tal modo si diffonde nell’organizzazione e, nel contempo, crea nuova conoscenza tacita (DNA del team/gruppo/azienda).

La conoscenza aziendale tacita è una vera fonte di differenziazione!

 

Applicazioni aziendali: qualche esempio

Questo modello, utilizzato per migliorare l’innovazione, la gestione delle competenze e il trasferimento della conoscenza all’interno delle organizzazioni, è particolarmente utile in aziende che vogliono stimolare la collaborazione e la creazione continua di nuove idee.

Vediamo alcuni esempi di aziende che hanno applicato con successo il modello di Nonaka e Takeuchi.

Toyota (Socializzazione & Interiorizzazione)

Toyota ha reso famosa la sua cultura del miglioramento continuo (Kaizen), basata sull’apprendimento sul campo e sulla condivisione di conoscenze tacite. Le persone apprendono osservando e lavorando fianco a fianco con i colleghi più esperti (socializzazione). Inoltre, attraverso il Toyota Production System (TPS), le conoscenze acquisite vengono interiorizzate e migliorate costantemente.

Honda (Esplicitazione & Condivisione)

Honda utilizza il modello per trasformare l’innovazione tacita in processi espliciti. Durante lo sviluppo del primo minivan Honda Odyssey, i progettisti hanno tradotto la loro esperienza diretta in specifiche tecniche (esternalizzazione) e combinato idee provenienti da diverse divisioni per perfezionare il progetto (Condivisione).

3M (Condivisione & Interiorizzazione)

3M, leader nell’innovazione, incentiva i dipendenti a condividere idee attraverso piattaforme interne. Un esempio è l’invenzione dei Post-it, nata dalla condivisione di un’idea tra un ricercatore e il team di sviluppo prodotti. La conoscenza generata è stata poi diffusa in tutta l’azienda, permettendo di interiorizzarla per progetti futuri.

IBM (Digital Knowledge Management)

IBM ha sviluppato una piattaforma interna di knowledge sharing chiamata IBM Knowledge Exchange, che permette ai dipendenti di condividere best practice, documentazione e idee innovative. Questo processo segue il ciclo di Nonaka e Takeuchi digitalmente, favorendo la trasformazione della conoscenza a livello globale.

L’applicazione del modello Nonaka-Takeuchi nelle aziende permette di trasformare la conoscenza individuale in valore organizzativo, migliorando l’innovazione e la competitività. Le imprese che lo applicano con successo creano una cultura di condivisione continua, favoriscono l’apprendimento sul campo e strutturano processi per catturare e diffondere la conoscenza.

I Requisiti fondamentali per applicare il modello in azienda

Per sviluppare un modello efficace di creazione e diffusione della conoscenza in azienda – seguendo il modello di Nonaka e Takeuchi – servono: cultura, struttura e strumenti adeguati.

1. Cultura della condivisione: l’azienda deve promuovere un mindset aperto e collaborativo, in cui la condivisione della conoscenza sia incoraggiata e valorizzata.

• Sicurezza psicologica: i dipendenti devono sentirsi liberi di condividere idee senza paura di critiche o ripercussioni.
• Apprendimento continuo: la conoscenza deve essere vista come un processo dinamico, con tempi e spazi dedicati all’aggiornamento costante.

2. Strutture e processi chiari per la gestione della conoscenza: è necessario implementare un framework chiaro per catturare, organizzare e diffondere la conoscenza:

• Definizione dei flussi di conoscenza: capire chi detiene la conoscenza e definirne le modalità di trasferimento (es. mentoring, training, documentazione).
• Repository centralizzato: una piattaforma in cui raccogliere best practice, manuali e report di progetto, di facile accesso per tutte le persone interessate.
• Processi di feedback: aggiornare costantemente la conoscenza, evitando che diventi obsoleta.

3. Strumenti digitali adatti alla gestione della conoscenza: l’uso di strumenti digitali è essenziale per facilitare la condivisione e l’accesso alla conoscenza. Ad es:

• Piattaforme di Knowledge Management per archiviare documenti e procedure.
• Strumenti di comunicazione interna per favorire la collaborazione in tempo reale.
• Sistemi di apprendimento per la formazione continua.
• Intelligenza artificiale e motori di ricerca interni per facilitare il recupero delle informazioni.

4. Creazione di “spazi” per la condivisione: creare ambienti fisici e virtuali in cui le persone possano interagire e scambiarsi conoscenza. Ad es:

• Eventi interni: meeting periodici, workshop
• Comunità di pratica: gruppi di lavoro in cui esperti di un tema condividono esperienze e soluzioni.
• Mentoring e job rotation: permettere ai dipendenti di apprendere da esperti lavorando insieme.

5. Leadership e incentivi per la condivisione della conoscenza: per far funzionare il sistema, è importante che i leader aziendali:

• Diano il buon esempio condividendo attivamente la loro esperienza.
• Incentivino la condivisione, premiando chi contribuisce al knowledge management.
• Monitorino i progressi, valutando come la conoscenza viene creata e utilizzata.

La gestione della conoscenza come vantaggio competitivo

Adottare il modello di Nonaka e Takeuchi consente alle aziende di trasformare la conoscenza in un vantaggio competitivo sostenibile, ovvero in un elemento distintivo che le rende più performanti rispetto ai concorrenti. Questo avviene attraverso un uso più efficace e strategico del know-how aziendale.

La tabella seguente mostra in che modo il modello favorisce la creazione e la diffusione della conoscenza, supportata da esempi reali di aziende leader che ne hanno tratto vanta

 

I benefici ottenuti con l’adozione del modello Nonaka e Takeuchi

I benefici	Come il modello aiuta	Un esempio reale	Vantaggio competitivo
Velocità di innovazione	Il metodo aiuta a combinare idee e competenze diverse, e favorisce la creazione di prodotti e servizi unici. La conoscenza tacita (esperienza, intuizioni) viene trasformata in innovazioni concrete	Apple alimenta lo scambio di conoscenze e competenze tra persone e divisioni per creare prodotti come l’iPhone, che ha rivoluzionato il mercato	Un’azienda che innova più rapidamente ha un‘offerta più attraente e distintiva
Miglioramento continuo dei processi	La conoscenza viene condivisa internamente, evitando sprechi di tempo e risorse nella risoluzione di problemi già affrontati. L’accesso rapido alle informazioni, riduce errori e migliora la produttività	Toyota, documenta e diffonde le best practice, consentendo a tutti i dipendenti di migliorare i processi produttivi	Una gestione efficiente della conoscenza riduce i costi operativi e aumenta la qualità, migliorando la redditività
Capacità di adattarsi ai cambiamenti del mercato	Grazie alla continua circolazione delle informazioni le aziende riescono ad adattarsi rapidamente ai nuovi trend e necessità del mercato La conoscenza esplicita combinata con l’esperienza tacita aiuta a prendere decisioni più rapide, accurate e conformi alla strategia d’azienda	IBM, ha reinventato il proprio business passando dai computer all’AI e ai servizi cloud, basando la sua evoluzione su un sistema avanzato di knowledge management	Essere più flessibili e reattivi rispetto alla concorrenza permette di anticipare i cambiamenti del settore e rimanere sempre all’avanguardia
Creazione di una Cultura Aziendale Forte e Motivante	La condivisione della conoscenza crea un ambiente di collaborazione e apprendimento continuo. Le persone sono più coinvolte e motivate, aumenta la soddisfazione e si riduce il turnover	Google promuove una cultura della condivisione tramite spazi di discussione aperti e strumenti digitali, incoraggiando l’innovazione interna	Un’azienda con una cultura forte attrae talenti migliori e riduce la perdita di conoscenze chiave dovuta alla rotazione del personale
Customer Experience Migliorata	Le informazioni sui clienti e sui mercati vengono condivise tra i reparti, garantendo una risposta più efficace e mirata alle loro esigenze e migliorando la Cx (Customer Experience)	Amazon utilizza sofisticati algoritmi di gestione della conoscenza per personalizzare le offerte e migliorare l’esperienza d’acquisto	Un’azienda che comprende meglio i propri clienti riesce a fidelizzarli e a distinguersi dalla concorrenza

 

Come Implementare il Modello di Nonaka e Takeuchi in Azienda?

L’implementazione del modello di Nonaka e Takeuchi richiede una strategia ben strutturata, adattabile alla dimensione e alla cultura aziendale.

Qui di seguito sono illustrati i passaggi fondamentali per adottarlo con successo.

In particolare, nel passo 3 del processo di implementazione (Strutturare il Processo di Creazione della Conoscenza) diventa importante descrivere concretamente le attività che l’azienda adotta (o intende mettere in atto) per accelerare e diffondere la conoscenza collettiva (Fig 3)

 

Conclusioni

Nel contesto attuale, dove le tecnologie diventano rapidamente obsolete e la concorrenza è sempre più aggressiva, il vero vantaggio competitivo non risiede più solo nei prodotti o nei processi, ma nella capacità di apprendere, adattarsi e innovare continuamente.

Adottare un modello come quello di Nonaka-Takeuchi significa trasformare la conoscenza in un asset strategico, capace di migliorare innovazione, efficienza e competitività e generare valore nel lungo periodo.

Significa creare un ambiente in cui l’esperienza individuale si trasforma in conoscenza collettiva, diffusa e stratificata nel tempo e dove l’innovazione non è un evento casuale, ma un processo continuo e strutturato.

Ogni azienda dovrebbe quindi chiedersi:

• Abbiamo una strategia chiara per gestire e diffondere la conoscenza?
• Stiamo incentivando la condivisione o lasciamo che la conoscenza resti isolata nei singoli?
• Abbiamo un modello efficace e strutturato in grado di trasformare la conoscenza in un vantaggio competitivo duraturo?

Se la risposta a una di queste domande è “non del tutto”, allora è il momento di agire. Le aziende che sapranno farlo saranno quelle che guideranno il futuro.