L’esperienza di JMAC nelle produzioni sincronizzate
In questo articolo si intende illustrare gli elementi di maggiore impatto nell’adozione e nello sviluppo di un sistema di approvvigionamento e fornitura materiali con produzioni sincronizzate.
Nessuna impresa può permettersi di strutturare i propri sistemi di produzione senza tener conto dei fornitori. Quando si stringono rapporti con società partner, non lo si fa tanto per ottenere aumenti di efficienza o ridurre le scorte. Queste iniziative, infatti, si inseriscono perlopiù all’interno di un percorso di miglioramento continuo: dopo lo scoppio della bolla economica, l’industria manifatturiera giapponese ha risentito di forti rallentamenti, e solo di recente ha cominciato a mostrare un progressivo recupero. In questo lasso di tempo, si può dire che non abbia mai smesso di mettere in atto, ad esempio, misure di riduzione dei costi. Tra queste, mi preme qui concentrare l’attenzione sulle iniziative di cooperazione tra funzioni/enti interni e tra aziende – cooperazione che costituisce il cuore del supply chain management. Negli ultimi anni, il supply chain management si è evoluto da gestione innescata dall’adozione di strumenti informatici, a percorso che accompagna la sincronizzazione dei processi aziendali. In particolare, nell’ambito della logistica di acquisti e produzione – che comprende le attività dall’ approvvigionamento materiali fino alla produzione vera e propria – l’industria del settore automobilistico sta puntando più che mai sulla puntualità delle consegne e sulla sincronizzazione delle consegne da fornitore a costruttore, lavorando sul cambiamento in perfetta sinergia con i fornitori. (Figura 1)
La sincronizzazione dei processi aziendali
L’origine del supply chain management è il just in time: “Solo il necessario, quando necessario, nella quantità necessaria”. Esso si basa sull’ integrazione del flusso formato da produzione-distribuzione- informazione sulle scorte, ed è progettato per la sincronizzazione dei processi aziendali. Parlare di sincronizzazione dei processi aziendali significa riferirsi ai tre aspetti sotto riportati:
1. Dimensione dei lotti tra fasi di processo
2. Sequenza operativa (successione con cui vengono lavorati e trasferiti i materiali da un processo all’altro)
3. Capacità operativa tra un processo e l’altro (programmazione)
Così come la sequenza operativa, la dimensione del lotto è spesso influenzata dai sistemi di produzione e di movimentazione adottati. Nel cercare soluzioni ottimali per i sistemi di produzione e di movimentazione / trasporto materiali in ciascuna fase di processo, si evidenziano scostamenti di lotto e di sequenza per i quali si creano buffer intermedi (WIP) e scorte a magazzino. Per quanto riguarda capacità operativa e di programmazione, esse dipendono per molti aspetti dal sistema di gestione. In molti casi la capacità di movimentazione / trasporto materiali e la capacità di produzione necessarie variano a seconda dei tempi e delle circostanze, per cui è importante che si predispongano e si controllino un sistema di produzione ed un sistema logistico in ogni fase di processo. (Figura 2)
Caso tipico sono le consegne sincronizzate da parte di produttori di componenti automobilistici. Il montaggio finale conta su componenti forniti da circa 200 fornitori. I metodi di consegna al montaggio finale da parte di produttori di componenti sono due:
- Consegna sincronizzata
- Consegna per lotti
La consegna sincronizzata prevede che si consegnino i componenti nello stesso ordine in cui sono prodotti. All’interno delle fabbriche di autoveicoli si consegnano i materiali corrispondenti alle singole vetture che occupano in sequenza le linee periferiche, del pre-montaggio. Nel metodo della consegna per lotti è previsto un certo numero di consegne giornaliere di una partita di materiali, in contenitori provvisori. La maggior parte dei materiali destinati alla linea di equipaggiamento vetture è consegnata per lotti. Il sistema kanban riconducibile al Toyota Production System applica sostanzialmente un principio di determinazione dei lotti secondo le unità indicate da un cartellino di segnalazione detto kanban. Si è soliti dire che il sistema kanban è un sistema di approvvigionamento che consente di avere scorte nulle. Zero scorte in realtà significa unicamente che non si generano esuberi a magazzino, ossia scorte eccedenti. Di fatto, per far fronte a problemi di ritardata consegna, nonché di pianificazione e di variazioni non previste, si arriva a possedere a bordo linea una scorta minima. (Figura 3)
Realizzazione di consegne dirette e sincronizzate sulla linea
Per “consegna diretta a bordo linea” si intende la consegna dei componenti necessari in posizione prestabilita, secondo la sequenza di lavoro prevista per ciascuna fase di processo.
Lo scopo è quello di ridurre le scorte, ridimensionare gli spazi dei magazzini, tagliare il personale addetto alla fornitura e ridurre le ore uomo impiegate per il prelevamento dei materiali per il montaggio. Ciò può favorire il miglioramento, specie se si riescono a chiarire le cause della mancanza di materiali. (Figura 4)
La consegna diretta a bordo linea procede solitamente secondo una delle seguenti tre modalità.
Miglioramento del sistema produttivo focalizzato sull’ente produzione
Questo rispecchia senz’altro il modello del monodzukuri 1 che ai fini dell’approvvigionamento diretto dei materiali lungo la linea di produzione prevede la distinzione netta tra stazioni di lavoro e una definizione chiara dei componenti che in ciascuna stazione risultano necessari (eliminazione componenti smarriti), nonché una valutazione dei requisiti dei componenti da assoggettare a consegna diretta a bordo linea, unitamente ai benefici di questa. Il miglioramento richiede inoltre un’ottimizzazione dei punti di collocazione assegnati per la consegna a bordo linea e delle modalità di deposito dei materiali.
Anche per quanto riguarda i kit di fornitura di cui si parlerà più tardi, risultano essere di importanza decisiva la progettazione di un metodo di gestione e controllo, nonché la classificazione dei componenti.
Miglioramento del sistema organizzativo di fornitura dei componenti con focalizzazione sull’ente acquisti
Lo si può a buon titolo ritenere anche un modo per collaborare con aziende partner e/o divisioni di business per realizzare sistemi di consegna diretta a bordo linea. Richiede per prima cosa il riesame dei dati per singolo fornitore (valutazione dei risultati, variazioni dei volumi di ordinativi emessi, aggregazioni e valori di riferimento – vicinanza inclusa), nonché una revisione delle modalità di controllo e dei materiali oggetto dei controlli all’ accettazione (quali i fornitori la cui merce sia da sottoporre a controllo, la frequenza, le regole di esecuzione).
Tale modus operandi richiede inoltre un miglioramento della funzionalità di deposito dei centri di distribuzione merci (miglioramento delle logiche FIFO, maggiore efficienza dei magazzini, creazione di un sistema di spedizione secondo specifiche logiche di carico).
Miglioramento del sistema di gestione della produzione per l’approvvigionamento diretto a bordo linea
Si tratta di un sistema di rilascio di informazioni per l’approvvigionamento diretto in linea, e richiede l’esecuzione di attività di manutenzione giornaliere, quali l’adeguamento dei tempi di montaggio e dei tempi di consegna, una maggiore precisione della distinta base e dei dati di riferimento del master plan.
1 N.d.T.: Termine che letteralmente significa “fabbricazione di cose”. Di fatto esso designa una lettura delle attività di sviluppo e produzione secondo una visione fortemente integrata; molto presente nella cultura manageriale giapponese, definisce sia il principio, che il relativo modello di organizzazione ed applicazione.
Si tratta di un archetipo cui le imprese manifatturiere cercano di conformarsi e che ispira molte iniziative di riforma e miglioramento.
La realizzazione di consegne sincronizzate mediante VMI
Per VMI (Vendor Managed Inventory) si intendono scorte (Inventory) gestite (Managed) da un fornitore Vendor). Si tratta propriamente di un metodo che prevede che i fornitori di prodotti/componenti – avendo contezza dello status delle scorte del cliente – ne gestiscano le scorte, ripristinandole quando serve.
In passato la proprietà, così come la responsabilità del magazzino, era normalmente dell’acquirente. Oggi si ricercano vantaggi da ambo le parti (rapporti win-win), attraverso un ripensamento della locazione delle strutture e delle attribuzioni di responsabilità. (Figura 5)
Tuttavia, non per tutti i componenti e/o materiali d’acquisto si considera utile impiegare il sistema VMI. Se, ad esempio, si acquistano prodotti personalizzati da un produttore specializzato, il rischio è maggiore, ma trasferire la responsabilità delle scorte su terzi significherebbe aumentarlo ulteriormente. In tali casi, l’acquirente crea un centro logistico, vi fa consegnare la merce e successivamente sincronizza le consegne.
Va detto inoltre che in questi stessi casi la condivisione tra aziende delle informazioni sulle scorte a magazzino porta a risultati del tutto analoghi a quelli dati da VMI. Se si hanno invece più fornitori, ci si orienta verso l’opzione VMI per merci molto standardizzate nelle specifiche. Non sono rari i casi di società commerciali specializzate in determinati tipi di materiale; negli ultimi anni proprio su queste si è intervenuti creando centri di VMI. Per arrivare a ridurre le scorte, tali esperienze hanno indotto ad utilizzare sistemi informativi di gestione dei magazzini, come pure ad avvalersi di RFID (IC tags), ad applicare i principi di condivisione delle informazioni e di visualizzazione. (Figura 6)
In tal modo l’approccio di intervento sul processo degli acquisti non si limita al miglioramento degli aspetti logistici, ma opera piuttosto sul potenziamento del sistema di collaborazioni, rivedendo le regole di transazione, nonché le attribuzioni di responsabilità sulle scorte e la condivisione con i fornitori delle informazioni sugli ordinativi emessi.
Visualizzazione della supply chain mediante RFID
L’impiego di RFID aumenta di anno in anno. Fino ad un paio di anni fa aleggiava un senso di attesa, ma a partire dal 2007 si è prefigurata una massiccia diffusione, soprattutto in ambito logistico. Tale implementazione comporta tuttavia dei costi: è vero che il costo dei chip si è ridotto a poche decine di centesimi di euro, ma il costo della lavorazione supera oggi l’euro cadauno, con picchi vicini ai 4 euro nel caso di RFID attivi. Nell’applicazione logistica degli RFID, gli obiettivi sono l’identificazione della posizione dei pallet o dei contenitori, nonché la tracciabilità dei transiti, e può anche essere interessante per visualizzare i dati sulle scorte a magazzino. Presso alcune aziende si applicano RFID sui contenitori di modo che l’acquirente renda disponibili in tempo reale al fornitore le informazioni su spedito ed inventario, ed il fornitore possa redigere una proposta di programmazione della produzione sulla base delle reali esigenze, riuscendo a ridurre le scorte a magazzino e a prevenire smarrimenti di merce.
Realizzazione di consegne sincronizzate mediante kit di fornitura
Per kit di fornitura si intende un metodo di approvvigionamento a bordo linea e/o in testa alla linea di un insieme selezionato di componenti, secondo la tipologia e la sequenza di produzione prevista.
Per linee di produzione per piccoli volumi di prodotti diversificati e per linee ad assemblaggio misto il portare a bordo linea solo ciò che serve non evita l’insorgere di sprechi: che si formino cumuli di materiale accanto alle linee, che gli operatori debbano voltarsi e spostarsi per prelevare il materiale loro occorrente, etc. Così viene predisposta come linea di asservimento una linea di kitting, nella quale risorse dedicate sono preposte a selezionare ed assortire i componenti. Quando si tratta di prelevare qualche centinaio di componenti, ben venga il ricorso a sistemi di picking digitale. Oltre ad effetti di sincronizzazione e di maggiore efficienza, la preparazione in kit consente di aumentare il livello della qualità in produzione, poiché evita errori di montaggio dei componenti.
Va detto, tuttavia, che la fornitura a kit non può dirsi adatta a tutti i tipi di componenti. Per i materiali ingombranti, risulta spesso difficile adottare questo sistema (date le dimensioni, non si riescono a consegnare su carrello). Parimenti, dato che la componentistica comune (le parti standard montate su molti prodotti) non occupa molto spazio se depositata a bordo linea, investire tempo e lavoro nel preparare i kit non conviene. (Figura 7)
Conclusioni
Come si evince da quanto illustrato, migliorare l’efficienza degli approvvigionamenti / forniture di materiale a supporto di una produzione sincronizzata è possibile sviluppando analisi da più punti di vista e mettendo in atto varie attività. Lo spirito giusto consiste nell’abbandonare preconcetti di parte – lato acquirente o lato offerente – e puntare a realizzare progetti di miglioramento e di riforma con un’ottica di ottimizzazione complessiva.
