Quale capacità umana occorre per rendere le soluzioni IoT davvero utili e al servizio delle persone?
Il punto che possiamo dire di forza dell’industria manifatturiera – che ha spinto cioè la sua crescita economica guidata dal valore creativo, ma anche tecnico e tecnologico del Made-In va ricercato esattamente nelle “risorse umane”. Si può rendere questa affermazione più di una semplice opinione se si analizzano i tre aspetti qui di seguito specificati:
① La capacità di gestione delle basi operative (kaizen)
② La capacità di industrializzazione (tecnologie di produzione / lavoro)
③ Una forte capacità organizzativa (organizzazione）
Per affermare e/o consolidare la capacità industriale (monozukuri) nell’era della trasformazione digitale è necessario sviluppare risorse umane capaci di farsi promotrici di una visione efficace ed efficiente della tecnologia e dell’IoT sulla base dei tre punti di forza qui evidenziati.
① Capacità di gestione delle basi operative (KAIZEN)
Le capacità operative di base fanno in pratica riferimento a “capacità di risolvere i problemi“, o “capacità di gestione” del genba, qualunque sia il reparto o l’ufficio di riferimento.
Ciò cui si punta oggi è la creazione di sistemi di lavoro di nuova generazione, completamente autonomi, ma anche qualora tale autonomia si realizzasse, l’intervento dell’”uomo” sarà assolutamente necessario. Che lo sviluppo delle tecnologie di rilevamento, informazione e comunicazione consenta la possibilità di “visualizzare” la condizione operativa corrente molto più dettagliatamente, puntualmente e celermente di prima si è ben compreso. Ora si lavora per chiarire sempre più come analizzare e utilizzare l’enorme quantità di dati che è diventato possibile raccogliere.
In tal senso, l’attività di miglioramento del genba in sistemi industriali di nuova generazione consisterà nel generare valore aggiunto partendo dal vaglio statistico delle grandi moli di dati raccolti grazie a soluzioni di IoT comprendendo il meccanismo che determina il generarsi dei fenomeni. Mentre la trasformazione digitale porta da un lato a impostare il sistema in modo tale da permettere “a chiunque di operare”, il miglioramento delle attività operative e l’eccellenza nel problem solving sono la chiave per trarre il meglio dalla capacità delle aziende giapponesi.
② Capacità di industrializzazione
Il fatto che una nazione abbia un alto livello di FA (Factory Automation) per attrezzature e macchine utensili, o che dimostri livelli di avanguardia di industrializzazione è senz’altro motivo di orgoglio. Alle aziende giapponesi viene riconosciuto di possedere tali capacità tra le proprie risorse, soprattutto in ambito industriale. Per le aziende italiane il livello di utilizzo interno e di esportazione di know-how, ingegno e sapere tecnico è talvolta parimenti elevato e riconsciuto, ma la situazione è disomogenea e in alcuni casi vi è spazio per miglioramenti anche significativi.
Definire, ad esempio, in modo autonomo le specifiche di un impianto, o saper sviluppare metodi di produzione e macchinari sono prerogative che denotano una valevole capacità didi industrializzazione della propria produzione e che costituiscono un asset prezioso per le aziende. Tale capacità è comunque prerequisito importantissimo per poter innestare nuove soluzioni anche più sofisticate nei processi di sviluppo, produzione e distribuzione di prodotti e servizi.
Il miglioramento che la trasformazione digitale genera e consente non può in sostanza fare a meno di una capacità di gestione autonoma dei processi fisici e non, pena la difficoltà per l’azienda di mantenersi competitiva. Qualunque sia, quindi, il tema di spinta innovativa, non può mai mancare in una azienda l’attenzione per i fondamentali, per non mettere a rischio la sostenibilità dell’innovazione medesima.
③ Capacità organizzativa
Nel promuovere attività di concurrent engineering, ad esempio, il concetto di processo integrato (monodukuri) e la collaborazione interfunzionale tra reparti di progettazione, sviluppo, industrializzazione acquisti e produzione sono il punto di forza dell’azienda che lo applica. Lo abbiamo appreso dall’esempio di aziende giapponesi e di molte eccellenze nel mondo: anticipare temi, problemi e facilità di produzione aiuta non solo i processi industriali puri, ma anche le funzioni di vendite e marketing, la distribuzione e persino l’equilibrio strategico, valorizzando l’impegno costante di affinamento e allineamento. Anche quest’ultimo (in giapponese: suriawase) è realizzato dalle persone e solamente favorito dalla tecnologia.
Già oggi l’equilibrio nell’architettura di ogni prodotto è importante, ma lo sarà ancor più in futuro: la definizione dell’architettura di prodotto (e/o servizio) non potrà prescindere dalla considerazione congiunta di elementi di progettazione, produzione e al tempo stesso di design e commerciabilità. Progettare i prodotti in serie, anticipando la realizzazione di model change, ecc. rimarranno capisaldi imprescindibili nella gestione e nella capacità tecnica delle organizzazioni.
Tecnologia e metodi di gestione e organizzazione sono tutti al servizio degli obiettivi d’impresa. Essi aiutano a individuare spazi di maggiore efficacia ed efficienza, per realizzare la propria offerta a minor costo, in modo più rispondente alla necessità dei propri clienti.
I tre punti di forza di cui sopra sono in sintesi uno solo: risorse umane.
Essere in grado di integrare funzionalità avanzate negli impianti non è di per sé garanzia di successo, soprattutto considerando le esigenze esplicitate nei paragrafi precedenti.
La conoscenza del limite e della potenzialità della tecnologia che le persone possono presidiare è la vera garanzia di corrispondenza dell’applicazione tecnologica alla migliore resa delle risorse materiali e immateriali che costituiscono il patrimonio dell’organizzazione. La formazione e la motivazione dei talenti sono infatti al cuore del percorso di digital transformation che JMAC si propone di guidare con le aziende continuando ad accelerare ed espandere la loro crescita, anche in questa era di temi di frontiera all’insegna dell’IoT.
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