1. L’evoluzione dei modelli di business

Tradizionalmente, le aziende giapponesi si sono confrontate nel quadro di un medesimo modello di business. Che si trattasse del mondo dell’elettronica di consumo, dell’elettrodomestico, dell’industria automobilistica o altro, le modalità di approvvigionamento, il sistema produttivo, l’organizzazione logistica e distributiva potevano dirsi simili; a determinare la vittoria competitiva è sempre stata di fatto la padronanza sulle singole funzioni.

Il fatto è che l’outsourcing, l’e-business, le fusioni e le incorporazioni, hanno determinato un cambiamento dei modelli di business nel B2B come nel B2C. Ciò ha modificato il quadro competitivo, innestando cambiamenti molto significativi (vedi figura 1).

Ma oltre ai cambiamenti oramai scontati di cui si è detto, si impone oggi alla nostra attenzione un ulteriore fattore di destabilizzazione, che in una parola si chiama crisi economica. In Giappone le aziende non solo subiscono cali di ordinativi e vivono nell’insicurezza di poter lavorare ed offrire lavoro nell’immediatezza del domani, ma soffrono al pensiero di vedere colossi del calibro di Toyota – che ha ispirato per decenni l’eccellenza manageriale – vacillare e cedere, come argilla al sole. I tagli al personale hanno colpito profondamente il Paese, tanto che le librerie ridondano di libri e riviste che gridano allo scandalo o tentano di raccontare alcune ragioni delle scelte operate dal management aziendale – ora con maggiore, ora con minore attendibilità. Come JMAC, comunque – riteniamo della massima importanza chiarire innanzitutto che le decisioni prese dalle aziende riguardo ai tagli del personale – giuste o sbagliate che siano – nulla tolgono alla validità del sistema e nulla hanno a che vedere con i principi metodologici. Questi, se correttamente applicati – restano inalterati nel loro valore. Nel quadro dei cambiamenti e delle alterazioni, le aziende sono chiamate a rivedere ciò che in molti casi hanno per lungo tempo trascurato, ossia la cura delle relazioni con i partner e la costruzione di infrastrutture dell’azienda – a partire dalla flessibilità e dall’innovazione dei processi di business, fino alla dotazione di sistemi informativi. Ad evidenziare le tracce di più profondo cambiamento sono le modalità di approvvigionamento, le modalità di produzione e di distribuzione commerciale, soprattutto in relazione all’impiego di tecnologie IT e allo sviluppo di attività d’impresa su scala mondiale. Già da alcuni anni sono emerse nuove idee e nuove modalità operative in diversi campi: reti di approvvigionamento globali, VMI, utilizzo di terzisti per la produzione, e-business, CRM (che ha spostato l’impegno delle aziende dal macro al micro–marketing) sono solo alcuni degli esempi che conosciamo e abbiamo sperimentato. Oltre ad evoluzioni riferite nello specifico alle diverse attività proprie degli enti logistico-produttivi, un importante ed ulteriore cambiamento è dato dal passaggio da un’ottica di intervento per migliorare l’efficienza di un solo dipartimento o di una singola azienda, ad un’ottica di messa a punto di un modello di business volto ad incrementare l’efficienza di tutta la supply chain – dagli approvvigionamenti alle vendite: in altre parole si è passati a ragionare in termini di rinnovamento delle modalità di SCM (supply chain management). In sintesi, i mutamenti che hanno segnato il contesto operativo delle aziende sono all’origine delle azioni che queste ultime si sentono di dover intraprendere con urgenza e che determinano l’ evoluzione del loro modello di business: non tenere il materiale a magazzino, bensì evadere le richieste dei clienti attivando nuovi modelli operativi che rendano in grado di accontentare i clienti in modo rapido e tempestivo sin dagli approvvigionamenti, in fase di produzione e infine con la distribuzione.

2. I cambiamenti delle esigenze dei clienti rispetto agli operatori logistici in Giappone

I cambiamenti del contesto economico ed imprenditoriale, nonché l’evoluzione dei modelli di business cui abbiamo accennato, avranno naturalmente un impatto importante anche sul settore logistico ed in particolare sulla sua struttura (vedi figura 2).

 

Tra le strategie che le aziende possono seguire per superare la crisi economica legando i propri cambiamenti la capacità di rispondere alle esigenze dei clienti, vi sono sicuramente le attività di miglioramento sulle specifiche funzioni aziendali esistenti – rispetto all’ottimizzazione nella gestione delle competenze chiave (core competence), all’outsourcing, alla supply chain informatizzata, etc..

Al contempo sono stati accesi i riflettori anche sulla riforma strutturale dell’attività di business nella sua interezza, incidendo sulla logistica con drastici interventi di revisione complessiva che comportano non solo la definizione delle aspettative, ma anche un’assunzione di responsabilità senza precedenti da parte delle persone investite di un ruolo logistico.

È vero che ad oggi non sono certo mancate le iniziative e gli interventi mirati a ridurre i costi in ambito logistico, ma a ben guardare e pur estremizzando, sembra che nella maggioranza dei casi non si sia fatto altro, tra mille vincoli, entro spazi molto limitati, etc. … Non è bello a dirsi, ma le attività di riduzione dei costi logistici si sono sviluppate perlopiù all’insegna della riduzione dei prezzi, oppure come richieste di fondi e di aiuti in forma di partecipazione alle spese.

Ciò che ora si dimostra più necessario è una riforma strutturale della logistica, per dare senso e forma alla quale occorre modificare in maniera significativa la consapevolezza del cambiamento maturata da operatori e addetti alle attività logistiche, nonché il pensiero e l’approccio operativo tradizionali.

Alla logistica si chiede in sostanza di:
  1. Non dipendere dai tagli praticati sui prezzi, ma disegnare un percorso che definisca le modalità di cambiamento della propria struttura logistica. Come faccio a realizzare ottimizzazioni per quanto attiene al flusso dei materiali, dagli acquisti alla consegna? Centri logistici, trasporti congiunti, intermodalità dei trasporti, etc.
  2. Avere una conoscenza esatta della struttura dei costi logistici attuali. (Non i costi logistici che corrispondono ai pagamenti effettuati, ma i costi che effettivamente la distribuzione fisica richiede) spese di spedizione per cliente, per canale, per prodotto; spese di deposito, o di trasporto?
  3. Comprendere quali siano i driver di costo che determinano i costi della logistica e modificare le condizioni richieste per il servizio al cliente. (Al momento i margini per lavorare sulle stesse condizioni a minori costi è limitato) i costi logistici si riducono se si allentano le condizioni relative ai tempi di consegna, al ciclo di consegna, alle dimensioni dei lotti, etc..
  4. Comprendere quali siano i driver di costo che determinano i costi della logistica e modificare le condizioni richieste da parte del proprietario della merce. (Al momento i margini per lavorare sulle stesse condizioni a minori costi è limitato) i i costi logistici si riducono se si allentano le condizioni relative ai tempi di consegna, al ciclo di consegna, alle dimensioni dei lotti, etc..
  5. Rivedere: qualora sia presente una rete di magazzini di proprietà o direttamente gestiti, si potrebbe pensare di condividere gli spazi e la distribuzione con aziende non concorrenti per condividere le spese
  6. Coinvolgere altri enti dell’azienda e/o i clienti in attività di innovazione finalizzate a migliorare l’accuratezza delle informazioni (es: previsioni). ⇒ si può prevedere che la maggiore certezza nelle informazioni si ripercuota positivamente sia sulla precisione delle consegne che sull’efficienza dei trasporti.
  7. Conoscere bene e saper utilizzare infrastrutture, l’organizzazione, il know-how di cui gli operatori logistici dispongono. ⇒ i costi di trasporto si riducono se cumulo il carico con quello di altre aziende: l’impiego di dotazioni e infrastrutture quali i sistemi informativi, i depositi, il carico merci etc. i costi logistici possono essere variabilizzati.
  8. Attivare un esame delle forme contrattuali che mettano nelle condizioni di promuovere proposte di cambiamento da parte degli operatori logistici. ⇒ possibile studiare accordi e/o contratti che prevedano forme di incentivo (premi, bonus, penali).

 

3. Strategie di sopravvivenza nel settore logistico

Dato il mutare delle condizioni di contesto e della domanda della clientela, come deve reagire il settore della logistica? Cerchiamo di conoscere le strategie di sopravvivenza che le aziende mettono in atto.

Prima strategia: trasformare gli spedizionieri in Total Logistic Partner

L’azienda proprietaria dei beni concentra le proprie risorse manageriali in un’unica attività d’esercizio (business) che cura lo sviluppo prodotto, il marketing, produzione e distribuzione commerciale e demanda servizi di stoccaggio e distribuzione delle merci ad un fornitore cosiddetto 3PL (Third Party Logistic).

I clienti chiedono in sostanza di occuparsi per loro conto di quelle incombenze che fanno parte del processo di distribuzione e che nello specifico riguardano le verifiche di avanzamento, la gestione e il ripristino delle scorte, la ricezione degli ordini, etc.

Per questo occorre che si prendano le distanze dal modello tradizionale dei vettori di trasporto o ditte di stoccaggio – che espletavano semplicemente una delle funzioni logistiche necessarie, per trasformarsi in sistemi di funzioni e operazioni complesse, che non si limitino ad offrire al cliente di eseguire fedelmente per suo conto una operazione (di carico, o di trasporto, ad esempio), bensì di migliorarne la logistica in senso complessivo (total logistics).

Seconda strategia: “sviluppare capacità commerciali per portare nuovi clienti”

Le aziende – indipendentemente dalla loro posizione e dai trascorsi nei gruppi industriali di appartenenza – cercano naturalmente di scegliere come partner gli operatori logistici in grado di garantire livelli di servizio più elevati a costi più contenuti.

Spesso accade che pur essendo una società controllata, per assicurarsi lavoro l’azienda debba muoversi indipendentemente dalla sua società di riferimento. Ciò presenta grandi opportunità commerciali – sia per le filiali di operatori logistici, sia per gli operatori logistici specializzati.

Ad oggi si è sempre detto che le doti commerciali sono la capacità chiave per riuscire a sviluppare nuovi clienti. Poco si parla, invece, della importanza essenziale che riveste per le aziende logistiche l’essere consapevoli e saper riferire dei propri prodotti/ servizi. Non solo: il pacchetto di prodotti e/o servizi che si sviluppa e si vende deve essere chiaro. Su tante delle nostre aziende che preparano una brochure che spiega l’azienda, poche o pochissime sono quelle che la offrono accompagnata da un catalogo che illustri i prodotti commerciali.

Ma le capacità commerciali e la chiarezza sui contenuti dei servizi proposti non sono ancora tutto: occorre altresì la capacità di sviluppare relazioni con altri operatori logistici per integrare la propria offerta. Rispetto alle funzioni della distribuzione fisica – così come rispetto al territorio – ogni azienda può manifestare punti forti e punti deboli, sulla base dei quali è utile valutare forme di scambio ed integrazione.

Terza strategia: “sistemi informativi logistici flessibili ed universali”

Per quanto riguarda operatori logistici organizzati come società controllate, è frequente constatare che più la casa madre è solida, più i sistemi informativi per le attività logistiche sono precisi e sofisticati. Gli spedizionieri spesso non sono ancora dotati di sistemi avanzati di informazione e di trasferimento elettronico dei dati, per cui non è raro vedere ordini trasmessi via fax. In altri casi si riscontra invece forte dipendenza dal sistema informativo usato, ma quest’ultima – data l’impossibilità di applicazione del suo stesso sistema a soggetti comuni non altrettanto informatizzati.

Anche le piccole e medie imprese operanti nel settore logistico sono spesso dotate di sistemi informativi, mentre in tanti casi non hanno la capacità di sviluppare con successo le interfacce verso possibili clienti.

Quand’anche fossero in grado di sviluppare tali sistemi, va anche sottolineato che è facile che ciò conduca a configurazioni di sistema del tutto personalizzate, mentre va ribadita l’importanza di creare sistemi informativi logistici sì flessibili, ma necessariamente universali.

Per acquisire nuovi clienti sarà sempre più importante disporre di sistemi informativi efficienti non solo dal punto di vista della funzione fondamentale della distribuzione fisica, ma anche in ottica di supply chain.