Il mondo cambia: devono cambiare le persone

Cambiano le aziende e i flussi della distribuzione ma non sempre le risorse umane sono in grado di guidare una modifica del sistema logistico. Quali sono i requisiti necessari? Le risposte arrivano da JMAC

 

I flussi della distribuzione commerciale sono cambiati radicalmente in tutto il mondo

I cambiamenti che interessano la logistica avvengono oggi ad un ritmo vertiginoso. Le aziende stanno seguendo, a livello globale, politiche di approvvigionamento “del necessario, quando necessario e nella quantità necessaria”1.  Nel continente asiatico la Cina sta passando dall’essere zona di produzione ad essere zona di consumo/domanda e si è avviato un processo di riassegnazione dei ruoli tra fabbriche, nonché di riorganizzazione della funzione logistica. Inoltre, grazie a Internet ed al commercio elettronico, si assiste ad una forte accelerazione dei flussi commerciali sia per quanto attiene ai processi di approvvigionamento delle merci, sia per quanto riguarda le fasi della distribuzione fisica. In questa situazione, sono numerose le aziende che si pongono il problema di come formare leader in grado di rispondere ai cambiamenti in atto in ambito logistico.

Mancano risorse umane in grado di farsi carico di una riforma della logistica globale

Chi opera come consulente ha molte occasioni di visitare ed ascoltare il punto di vista delle aziende e degli operatori logistici, di spedizionieri e distributori. Dalle aziende si sente spesso affermare a malincuore che: “Sì, si sta procedendo alla riforma del management della Supply Chain, ma manca una persona in grado di assolvere con responsabilità il compito di mantenere strette relazioni tra le divisioni/ dipartimenti e con le filiali all’estero, guidando i progetti in modo da eliminare le barriere tra i dipartimenti. I siti di produzione e distribuzione sono in fase di rapida delocalizzazione all’estero, che per molti aspetti non avviene in modo ottimale e ci vorrebbero persone capaci di leadership, che capiscano la situazione nel suo complesso e agiscano per migliorarla”. D’altra parte, gli operatori logistici molte volte affermano di: “avere avviato azioni volte a rafforzare il business sull’outsourcing (3PL), ma si incontrano difficoltà per il fatto che il proprio interlocutore nelle aziende non viene facilmente formato fino a saper formulare proposte che incidano sulla struttura dell’attività di trasporto e sui relativi processi di erogazione del servizio”.

Il che significa, dunque, che il tema delle risorse è rilevante per ambo le parti. Se è vero come è vero che globalizzazione ed informatizzazione procedono a spron battuto, è inutile rimarcare che occorrano capacità di sviluppare e gestire reti globali e di costruire architetture di sistema, ma è bene sottolineare che più si intraprende un percorso in tal senso, più la persona diventa elemento chiave

I tre requisiti di un responsabile in grado di farsi carico del cambiamento in ambito logistico

Il successo del rinnovamento in atto presso le aziende è determinato anche dalla presenza di “risorse umane” in grado di mostrare al proprio interno come alla clientela i veri temi di miglioramento, nonché di fare degli strumenti informativi un’arma per aprirsi la strada sul mercato. Per gli ingegneri che si occupano di industrializzazione o gli addetti alle vendite vi è una serie di competenze e skill predefinite; ma per il personale logistico finora non è stato mai ben chiaro quali fossero i requisiti di capacità e competenza.

Al riguardo, esperienza e studio portano JMAC a ritenere che vi siano a grandi linee tre categorie di requisiti che caratterizzano figure trainanti in grado di affrontare e condurre a buon fine azioni di rinnovamento e riforma in ambito logistico. In base a tali riferimenti ha altresì sviluppato una piattaforma che consente di verificare il livello acquisito dalle risorse impegnate in attività logistiche, per farne il punto di partenza di un percorso di formazione ad hoc delle risorse medesime.

l primo requisito necessario affinché le figure di riferimento siano in grado di intraprendere un’attività di rinnovamento in ambito logistico [Figura 1], è quello di avere piena consapevolezza del contesto in cui si muove l’azienda, per poter affrontare i temi di rinnovamento e le sfide strategiche promuovendone la realizzazione (capacità di realizzazione del business plan) [Figura 2].

Il successivo requisito si riferisce alla capacità di progettazione, costruzione, gestione operativa e consolidamento del sistema (capacità di sviluppo e architettura del sistema logistico) [Figura 3].

 

Infine, la capacità di offrire una soluzione concreta essendo completamente consapevole delle sfide per i clienti e verso l’interno, (capacità propositiva verso i clienti) [Figura 4].

Quantificando i fattori costitutivi di tali capacità è possibile attivare percorsi di formazione focalizzati, atti a rafforzare in modo equilibrato la professionalità individuale rispetto a tutti e tre gli aspetti richiesti, sia pure con una maggiore attenzione alla “capacità propositiva verso il cliente”, il cui grado di importanza in un’ottica operativa “globale” è da ritenersi preponderante.

 

Creare un sistema organizzativo in cui le persone siano portate a conoscere il contesto commerciale alla perfezione e a sviluppare il proprio senso di partecipazione

La fonte della capacità propositiva si irrobustisce quanto più “si conosce a fondo il mondo degli affari locale”. Questo perché in molti casi a determinare il buon esito di un affare contribuisce enormemente la possibilità di modificare i termini dei servizi logistici con i fornitori all’estero. I quali altrimenti applicano le proprie condizioni indistintamente.

Le conseguenze di questa “non conoscenza” possono essere significative.

Se da un lato si cerca di mantenere un certo margine di tempo nel lead time di evasione dell’ordine, prevedendo ad esempio che “dato che si tratta di un distributore d’oltremare, meglio considerare una giornata intera per l’evasione dell’ordine”, dall’altro gli agenti commerciali nel paese in questione è probabile che siano poco solerti nel trasferire gli ordini e, pur senza cattiva intenzione, li lascino sulla propria scrivania fino al giorno successivo. Sono queste inefficienze operative che finiscono per determinare un costo elevato di mantenimento del servizio di distribuzione internazionale.

Un esempio è dato dal caso di grandi aziende di confezioni di abbigliamento americane il cui direttore opera in Giappone come addetto responsabile della logistica.

Se è facile capire che in Giappone occorre dotarsi di centri logistici in grado di rifornire i negozi con spedizioni di piccoli lotti per via della ristrettezza dei cortili e dei retrobottega, nonché per la brevità del ciclo delle mode, senza una reale esperienza sul campo si potrebbe pensare che la soluzione migliore sia quella di creare centri di smistamento per grandi quantitativi di merce, in stile Americano, sbagliando clamorosamente. Si tratta in realtà di casi piuttosto comuni, se pensiamo agli sprechi e agli errori che si generano ogniqualvolta si agisce senza conoscere il “business” direttamente, in loco.

Provando ad osservare l’organigramma aziendale di alcune aziende eccellenti, spesso si può capire che la loro funzione vendite si avvale di una organizzazione strutturata, atta ad affrontare la logistica nel suo insieme, in modo proattivo, dimostrando e sviluppando “familiarità” con il business aziendale.

Va detto anche che oggi non si può riformare rapidamente e profondamente la logistica e promuovere una Global Logistics con la sola conoscenza delle tipicità locali dei vari paesi. A questo scopo è essenziale la comprensione e l’esperienza delle pratiche commerciali di settore, che forniscono la base ed il contesto in cui le condizioni puntuali di trasferimento delle merci nella distribuzione nascono e si modificano in ciascuna regione del mondo.

Le aziende “vincenti” stanno concentrando in tal senso sforzi ragguardevoli. Il che significa anzitutto ripartire dal principio che “le aziende sono fatte di persone”, ossia lavorare seriamente sulla formazione puntando a sviluppare una logistica globale.

 

1 N.d.t.: secondo il principio del Just in Time, l’ottimizzazione delle risorse è realizzabile quanto più si tende a produrre e consegnare solo i prodotti corretti (che servono), nella quantità corretta e nel momento in cui servono (just in Time, appunto).