Introduzione
Da tempo ormai le aziende B2B hanno adottato metodologie e strumenti utili a sviluppare la vendita di valore, a rendere più efficace la gestione dei key account e ad avvicinare sempre più potenziali clienti.
Hanno introdotto il CRM e ideato nuovi piani di incentivi. Tutto questo per aumentare le quote di mercato e vincere sui competitors. Le statistiche mostrano che circa il 91% di tutte le aziende B2B con più di 11 dipendenti utilizza un sistema CRM.
Eppure, analizzando le statistiche internazionali pubblicate nel corso del 2023, si ottengono dati che contrastano con queste buone pratiche:
- Solo il 22% delle aziende è soddisfatto degli attuali tassi di conversione da prospect a cliente (Fonte: Econsultancy’s “Conversion Rate Optimization Report”)
- Solo il 46% delle organizzazioni di vendita dispone di previsioni di vendita accurate (Fonte: CSO Insights’ “2019 World-Class Sales Practices Study).
Di fatto, nonostante tutti gli sforzi, molte aziende B2B non hanno migliorato la produttività della forza vendita. Ma perché la produttività delle vendite e del marketing non migliora?
Questo articolo vuole sottolineare l’importanza della mappatura del CJ come base per la definizione dei processi di vendita.
I temi affrontati nell’articolo derivano dall’esperienza pluridecennale sviluppata con i nostri clienti e basata sulla consapevolezza che mettere il cliente al centro dei processi aziendali, è un amplificatore di risultati, in particolare per i processi di vendita e marketing che, se ben gestiti, creano valore oltre ad eliminare gli sprechi!
In particolare la metodologia proposta vuole sottolineare l’importanza dei 3 pilastri sui quali costruire processi di vendita efficaci e in grado di garantire maggiore produttività.
- Partire dal Customer Journey per determinare come creare valore per il cliente lungo tutto il processo.
- Coinvolgere le persone nella mappatura dei processi
- Misurare il processo e utilizzare i KPI per indirizzare e armonizzare le attività
Partire dal Customer Journey per determinare come creare valore per il cliente lungo tutto il processo
I processi di vendita che funzionano creano valore per il cliente. Se il cliente non percepisce valore, semplicemente non acquista o ci esclude dal suo percorso che lo porta alla decisione di acquisto.
Risulta quindi fondamentale comprendere bene quali sono le fasi di questo percorso d’acquisto (CJ) e rispondere alle prime domande: cosa fa il cliente nelle differenti fasi del suo CJ? Di che cosa ha bisogno per potere avanzare da una fase all’all’altra? Come si può aiutare per accelerare il suo processo decisionale?
Ma prima ancora di entrare nelle diverse fasi del CJ è importante capire: cosa significa creare valore al cliente?
Creare valore significa semplificare la vita al nostro cliente, agendo su due fronti: sviluppare tutto ciò che crea un beneficio al cliente e/o ridurre tutto ciò che determina uno spreco per il cliente. La tabella a fianco, seppur estremamente sintetica, rappresenta un primo riferimento (Fig. 1)
Ogni processo di vendita, per essere efficace nella creazione del valore percepito da parte del cliente, deve quindi necessariamente fare continuo riferimento al percorso che il cliente effettua dal momento in cui inizia ad avere un bisogno da soddisfare, fino al momento in cui acquista e utilizza il servizio/prodotto prescelto (il Customer Journey).
Mappare il CJ e andare alla ricerca di colli di bottiglia o dei pain del cliente, è quindi il primo passo che ogni azienda deve compiere per indirizzare le attività e dare priorità all’azione di vendita.
Solo dopo avere capito cosa è di valore per il cliente, si può costruire il proprio processo di vendita in grado di semplificare la vita del cliente in ogni fase del suo percorso, seguendo le due direttrici: come aumentare i benefici e come ridurre gli sprechi del cliente.
Un esempio pratico
Durante un progetto con un produttore di lame per frese industriali, ricostruendo il CJ dei loro clienti tipo, è emerso che la fase di test era non solo preliminare, ma indispensabile per procedere alla fase di acquisto (fig 2).
Fino a quel momento i commerciali del produttore di lame, percependo l’importanza di questa fase nel processo d’acquisto, lasciavano campioni in conto deposito a molti clienti. I campioni venivano lasciati in maniera “randomica” senza alcuna regola concordata e senza alcun criterio di misurazione del ritorno di questo investimento. Pur non avendo dati a disposizione, l’opinione dei commerciali e dei manager dell’azienda era che pochi clienti testavano i campioni a fronte di un considerevole investimento aziendale. Andando alla ricerca delle cause che ostacolavano il test dei materiali consegnati, è emerso che per l’utilizzatore (responsabile d’officina) testare nuove frese, costava in termini sia di rischi sia di tempi improduttivi di fermo macchina. Risultato: il materiale in conto deposito consegnato dai venditori veniva accumulato in qualche angolo dell’officina, senza mai essere usato.
Di fatto una situazione lose-lose, in cui
- il produttore doveva gestire un elevato e costoso consignment stock con ritorno sull’investimento bassissimo e un tasso di conversione assolutamente insostenibile.
- il cliente/utilizzatore, frenato dai rischi, rinunciava di fatto al miglioramento della produttività che le nuove frese (realmente innovative e più performanti, seppur mediamente più costose della concorrenza) gli avrebbero consentito.
Dopo avere condiviso l’importanza di trovare soluzione a questa situazione lose-lose, attraverso attività di brain storming e razionalizzazione con un team di lavoro multi funzionale (tecnici, commerciali, marketing e finanziari), è stato seguito un percorso di problem-solving che ha portato ad un’ipotesi di soluzione, testata sul mercato e diventata successivamente uno standard operativo, che ha portato diversi benefici per entrambe le parti (logica win-win).
In sintesi, concentrandosi sui benefici ottenibili dal cliente utilizzatore delle lame, si sono creati “protocolli” di test, basatisulla raccolta di dati produttivi ed economici effettuati su lavorazioni specifiche dei clienti, spostando il riferimento del prezzo/costo, dalla singola lama all’intero ciclo produttivo (includendo dati di durata della lavorazione, durata dell’utensile, fermi macchina per attrezzaggio…ecc. (fig.3)
I risultati di questo nuovo standard operativo sono qui di seguito riassunti:
Valore per il cliente:
- Maggiore consapevolezza dei vantaggi in termini di efficacia e durata delle nuove lame (con misurazioni tecniche ed economiche specifiche)
- Ridotti tempi di attrezzaggio e test, dovuti al supporto diretto del personale dell’azienda produttrice debitamente formato
- Formazione e consulenza sulle specifiche esigenze di lavorazione (vendita consulenziale)
- Eliminazione “scatolame” accumulato per materiale “in prova” che stazionava per tempi indeterminati in officina!
Valore per l’azienda che produce e vende le lame:
- Un approccio di vendita consulenziale distintivo rispetto alla concorrenza e considerato di valore dal cliente (aumento della fiducia)
- Selezione a priori dei clienti / Prospect a cui proporre il test, sulla base di regole condivise e di criteri di qualificazione chiari e definiti
- Aumento del tasso di conversione (vendita/n.test) e quindi di fatturato
- Riduzione drastica del consignment stock
Quando si riescono a trovare soluzioni ai “pain” dei clienti, con grande probabilità si riuscirà ad ottenere sia la preferenza dei clienti/prospect, sia l’adozione della practice da parte dei migliori venditori.
Coinvolgere le persone nella mappatura dei processi
Il workshop di mappatura deve prevedere il coinvolgimento di tutti i reparti/funzioni che contribuiscono, direttamente o indirettamente alla gestione delle fasi del Customer Journey del cliente/prospect.
Ciò, da una parte stimola la comunicazione e la collaborazione, rendendo le mappe dei processi un potente strumento che genera un quadro condiviso di responsabilità all’interno dell’azienda, dall’altra promuove una visione più olistica dei processi, catturandone tutte le sfaccettature gestite singolarmente dai diversi uffici e stimolando un pensiero sistemico (risolvi i problemi dei tuoi clienti considerando i colli di bottiglia e gli ostacoli interni) e laterale (modo creativo o “fuori dagli schemi” per risolvere un problema).
In pratica significa lavorare sistematicamente sull’eliminazione dei colli di bottiglia interni che creano (o possono creare) ostacoli al fluire dei processi dei clienti esterni, con l’obiettivo di ottimizzare la Customer Experience (Cx): ossia l’esperienza vissuta dal cliente in ogni punto di contatto con l’azienda, ovunque questo avvenga.
Poiché i clienti utilizzano sempre più Internet e i dispositivi mobili durante i propri processi di acquisto (da uno studio di HBR risulta che il 60% del processo di acquisto dei clienti B2B avviene ancor prima di incontrare il venditore!), diventa fondamentale rivedere i processi di vendita armonizzando tutte le attività svolte nei diversi punti di contatto azienda-cliente, in una logica multi-channel e di sinergia organizzativa,
Per affrontare questa sfida, le aziende devono sapere fornire informazioni, gestire relazioni e offrire servizi di “problem solving” ai clienti, integrando tecniche di marketing, strumenti basati sul web, tecnologie di comunicazione alle attività proprie dei venditori.
Un esempio pratico
Solo pochi anni fa, i venditori di una società di beni strumentali trascorrevano settimane a fare telefonate “a freddo” per trovare potenziali clienti. Quando hanno pubblicato un’App online gratuita che aiutava a diagnosticare “colli di bottiglia” che, se risolti avrebbero potuto ridurre tempi o costi di produzione dei clienti, hanno attirato visitatori di alta qualità. Quando quei visitatori presentavano esigenze urgenti, venivano indirizzati ai venditori, per un colloquio personale.
Aiutare i clienti a risolvere i loro problemi ha aumentato il valore percepito e accelerato i cicli di vendita e il flusso delle trattative. Inoltre ha sviluppato relazioni personali e incrementato il livello di soddisfazione del cliente (rilevato sistematicamente con “flash survey”.
Individuare e risolvere i colli di bottiglia dei clienti, velocizza il flusso delle vendite e ne aumenta la produttività.
Per ottenere questi risultati è molto importante che il management supporti attivamente l’apprendimento e il miglioramento tra i diversi reparti e sia in grado di sviluppare un forte commitment trasversale sulla centralità del “cliente” come leva competitiva dell’intera azienda
Misurare il processo e utilizzare i KPI per indirizzare le attività operative
I clienti differiscono non solo in termini di dimensioni e ubicazione, ma anche nei loro problemi e nella loro consapevolezza e motivazione nel risolverli.
Profilare e segmentare prospect e leads, consente di misurare e analizzare il funzionamento delle attività di vendita e del flusso delle trattative. Comprendere le differenze tra i diversi profili, condividere criteri di qualificazione e standard operativi, fa sì che i venditori armonizzino le priorità e operino con modalità più omogenee e monitorate in termini di efficacia.
Analizzare la variazione fornisce dati che rivelano potenziali cause di problemi di vendita e marketing.
Un esempio pratico
Durante un workshop di mappatura del CJ con una società di trasporti veloci e corrieri espressi, è emerso che il tasso di fedeltà dei clienti risultava minimo nel primo periodo in cui i clienti sperimentavano il servizio e aumentava sempre più a mano a mano che si allungava la durata della relazione cliente-fornitore.
Il cliente “nuovo” non era disposto ad accettare il benché minimo disservizio o ritardo nelle consegne e prendeva con più facilità la decisione di chiudere la relazione con il fornitore, per andare alla ricerca di altri più affidabili.
Nonostante gli sforzi e gli investimenti dedicati dalla società di corriere espresso (primaria sull’intero territorio Europeo) i livelli di servizio standard non rispondevano alle esigenze di questo esigente cluster di clientela, con il risultato di un elevato e costoso tasso di abbandono. Il commerciale era costretto a dedicare sforzi, tempo e investimenti per conquistare sempre nuova clientela che l’azienda non era in grado di trattenere.
Durante il workshop erano presenti rappresentanti delle principali aree gestionali che, preso atto del problema che si intendeva risolvere hanno lanciato un nuovo progetto chiamato “Care for New Customer”. Sono stati definiti nuovi standard operativi di riferimento e nuove modalità gestionali da riservare a tutti i nuovi clienti nei primi 4 mesi di operatività, con l’obiettivo di massimizzarne la Customer Experience.
Successivamente è stata progettata una dashboard specifica per misurare e monitorare la qualità delle azioni rispetto alle performance interne e ai feedback dei clienti che rientravano nel progetto “Care for New Customer”. I dati raccolti, rigirati con regolarità all’organizzazione, alimentano ora un sistema di miglioramento continuo che è stato in grado di abbattere il tasso di abbandono dei nuovi clienti dal 70% al 40% nei primi 4 mesi.
Conclusioni
I processi di vendita che funzionano creano valore per il cliente.
Mentre una metodologia di vendita può essere utilizzata in molte aziende e settori, un processo di vendita può essere straordinariamente specifico e unico per ogni singola azienda.
I leader di un’organizzazione di vendita devono generare una visione comune e implementarla in modo collaborativo. La mappatura dei processi, con una chiara partenza dal customer Journey e una forte attenzione al valore del cliente in ogni fase, è uno strumento ideale per coinvolgere le persone nella creazione e nel raggiungimento di questa visione comune e consentire loro di crescere e migliorare, superando le logiche di apprendimento individuale (fig.4).
Il processo di vendita non può essere semplicemente “acquistato” da un fornitore esterno o “indicato” da un sistema CRM. Richiede i cuori e le menti delle persone perché riflette la strategia di relazione con i clienti e la proposizione unica di valore dell’azienda.
Perché questo avvenga, è necessario un management che promuova e supporti attivamente un forte commitment trasversale sulla centralità del “cliente” come leva competitiva dell’intera azienda.
