L’organizzazione di un centro logistico non è in prima battuta un fatto tecnico, ma culturale: una visione di ampio respiro evidenzia il ruolo del centro di distribuzione, la differenza con una manifattura e il diverso approccio al lavoro delle persone che vi operano.

Basta un’occhiata al centro logistico per capire il livello della supply chain

Negli ultimi anni, le funzionalità e i ruoli che si richiede di assolvere ai centri di distribuzione sono divenuti sempre più sofisticati e complessi. Il centro logistico si trova tra il produttore ed il consumatore e svolge anzitutto la funzione di “regolatore”, per colmare il divario tra i diversi livelli della domanda dalle due parti.(Figura 1)

I consumatori acquistano una singola unità di prodotto, mentre sarebbe inefficiente per un produttore realizzare i pezzi uno ad uno, ed in genere ne produce una certa quantità insieme (lotto). Naturalmente esistono fabbriche che realizzano la propria produzione in “one piece flow” secondo quanto suggerito dalla filosofia di pensiero lean, ma ciò non si applica indistintamente a tutte le fabbriche, e anche laddove si adotti tale sistema di produzione, la spedizione prevede un accorpamento delle unità di prodotto in lotti – in genere di grandi dimensioni.

Senza contare che i gusti dei consumatori mutano nel breve termine, e non è facile adeguare i sistemi di produzione a tali cicli di breve respiro. È un fatto, però, che gli effetti di detta dicotomia tra produttori e consumatori ricadono sui   centri di distribuzione. Se la supply chain opera bene colmando questo divario, la produttività dei centri logistici rimane elevata; altrimenti, interventi di modifica del layout di magazzino per far fronte – ad esempio – alle operazioni di carico e scarico dei resi e dei fine serie, finiscono con l’impegnare molta parte della disponibilità oraria presso i centri logistici e pesare come costi che non generano valore aggiunto.

I centri logistici combattono una “guerra alla variabilità dei volumi”

Le attività di miglioramento dei centri logistici possono definirsi una sorta di “guerra contro la variabilità delle quantità”. Poiché per aumentare l’efficienza produttiva nelle fabbriche si livella per quanto possibile la produzione, i volumi di produzione giornaliera non cambiano in maniera significativa.

D’altra parte i volumi depositati da parte dei fornitori presso i centri di distribuzione fisica, come pure i volumi in uscita dagli stessi centri logistici, sono variabili. Più il centro logistico si avvicina all’utilizzatore finale, più questa tendenza risulta marcata

La figura 2 mostra le variazioni delle quantità di lavoro presso i centri logistici. Guardiamo in primo luogo la voce 6. “Perdite dovute a fluttuazioni giornaliere”: lunedì, martedì, mercoledì… il carico di lavoro varia di giorno in giorno.

Ponendo che in una situazione di questo genere si impieghi ogni giorno una forza lavoro invariata, si avranno momenti in cui le risorse sono molto occupate ed altri in cui risultano “scariche”, in attesa di lavoro. Questi momenti di attesa sono quelli che caratterizzano le cosiddette “perdite da fluttuazioni giornaliere”.

Per eliminare tali attese, occorre elaborare:

1. una previsione dei volumi in ingresso e in uscita
2. una stima delle ore di manodopera necessarie in base alla suddetta previsione, nonché
3. una allocazione delle risorse adeguate a soddisfare le esigenze di manodopera di cui sopra.

Aggiungiamo che di queste misure è importante soprattutto la stima delle ore di manodopera richieste (2). Per stimare correttamente le ore di manodopera necessarie si fa di norma riferimento al tempo standard relativo a ciascuna attività operativa. In proposito è bene ricordare che stime approssimative producono dati poco affidabili, talvolta non utilizzabili.

In un centro logistico possono esservi materiali ingombranti (o pesanti), come pure possono esservene di piccole dimensioni (leggeri). La movimentazione degli ingombranti (pesanti) richiede certamente più tempo rispetto allo spostamento dei materiali piccoli (leggeri).

Esistono altresì merci per le quali sono necessarie attività di “pre-distribuzione” (es.: apporre etichette indicative del prezzo, etc.) e merci per cui queste attività non sono richieste. Occorre allora impostare di volta in volta i singoli tempi standard tenendo conto di dette specificità e considerare altresì che la velocità di esecuzione di una medesima attività può variare anche significativamente a seconda dell’operatore che la esegue. Si dice “medesima attività operativa”, ma è inconfutabile che a meno di non ridurre la differenziazione/dispersione della velocità di esecuzione  tra i singoli individui, nessuna previsione di ore di manodopera necessarie sarà davvero utilizzabile in modo affidabile.

Per quanto riguarda la voce “5. Perdite legate alla fascia oraria”, come per la voce “6. Perdite da fluttuazioni giornaliere”, si riferisce ad eventi che possono intervenire nell’arco di una giornata.
Es: “Ieri mattina ho dovuto gestire molti arrivi di materiale, mentre nel pomeriggio ho sbrigato solo qualche controllo”.

L’approccio al miglioramento è paritetico, sia che si tratti di fluttuazioni nell’arco di una giornata, sia che si tratti di variazioni in un arco di tempo più ristretto, riferibile ad una sola fascia oraria.
L’importante è che il responsabile vada periodicamente a constatare in prima persona sul posto (genba) e che dia man mano agli operatori alcune istruzioni utili per livellare i carichi e smussare le variazioni che risultano pesare come attese o sovraccarichi di lavoro. La realizzazione di tutto questo è legata alla flessibilità degli operatori (quanto sono in grado di operare in reparti diversi), nonché alla semplificazione e alla standardizzazione del lavoro.

Standardizzare le attività operative ed adeguare di conseguenza l’assegnazione del personale costituiscono il vero segreto per vincere la “guerra alla variabilità dei volumi”.

Uno schema di riferimento per migliorare la produttività

Nel migliorare la produttività complessiva dei centri di distribuzione fisica, si punta a ridurre al minimo i costi totali assicurando i livelli di servizio richiesti, rispetto ad esempio al tempo di attraversamento dalla data dell’ordine alla data di spedizione. Tra i costi si contano:

1. il costo della manodopera diretta,
2. il costo del personale indiretto di amministrazione (staff di back office, etc.),
3. il costo di spazi e infrastrutture.

Tra queste tre voci di costo si possono generare compensazioni vicendevoli (trade-off). Al fine di accelerare l’esecuzione delle mansioni operative (= ridurre i costi di manodopera diretta) può essere in molti casi necessario disporre ad esempio di ampi spazi (= costo spazi elevato).

Il personale addetto alle attività di back office impartisce istruzioni operative dettagliate alla produzione (cresce la spesa del personale indiretto di amministrazione) e d’altra parte si possono eliminare alcuni tempi di attesa nei reparti operativi (= ridurre i costi di manodopera diretta). Si punta dunque a conoscere e capire quali siano le possibilità di compensazione per costituire un sistema di funzionamento al costo totale minimo. (Figura 3).

Creare un sistema su misura, che rispetti le specificità dell’attività d’impresa

Migliorare la produttività globale dei centri di distribuzione fisica procede attraverso la realizzazione di un sistema organizzativo che contempli il miglioramento di 4 aree di focalizzazione:
1. sistema operativo
2. sistema di controllo dei processi,
3. sistema di monitoraggio dei risultati d’esercizio e
4. sistemi informativi (figura 3).

Per “sistema operativo” si intende:
1. la modalità di lavoro nei reparti,
2. le modalità di stoccaggio dei materiali e
3. le modalità di conduzione delle attività di supporto amministrativo (di back office).

Il sistema di controllo dei processi riguarda invece:

1. le modalità di rilascio delle istruzioni operative agli operatori (es: istruzioni di prelievo materiali/picking … quante volte al giorno, a che ora devono essere emesse),
2. le modalità di stesura della programmazione del personale diretto,
3. le modalità di controllo dell’avanzamento nei reparti operativi.

Il sistema di monitoraggio dei risultati d’esercizio si concentra su:
1. come gestire la produttività,
2. come si sviluppa la gestione di spese e ricavi d’esercizio,
3. come viene gestito il budget.

Infine, i sistemi informativi puntano a legare efficientemente tutti questi dati.

L’essenziale è migliorare e progettare ciascuna delle modalità organizzate di cui sopra, a seconda delle caratteristiche delle attività di business delle imprese che si servono del centro logistico (figura 4).

A titolo esemplificativo confrontiamo due centri di distribuzione.

Un centro logistico A collocato tra un fornitore di primo livello (1st tier) ed uno di secondo livello (2nd tier) del settore automobilistico si trova a trattare materiali/ prodotti pressoché uguali e che fanno riferimento in entrambi i casi ad una programmazione della produzione del prodotto finito (auto) stabile, per cui anche i volumi di spedizione del centro di distribuzione logistica sono stabili.

Nel caso di un centro logistico B che serve aziende di confezione tessile e abbigliamento, invece, non solo gli articoli variano al variare delle stagioni, ma anche i volumi delle vendite subiscono effetti indotti da fattori in repentino cambiamento, quali le condizioni meteorologiche ed altro.

Se poniamo le modalità di stoccaggio dei due centri logistici A e B a confronto, sarà probabilmente preferibile – data la maggiore variabilità di B rispetto ad A – dividere le aree di stoccaggio in base alla loro finalizzazione di deposito o di prelevamento (picking), in modo da poter meglio seguire i mutamenti delle richieste di materiale sostituendo le merci presenti in area picking.

Per quanto attiene al personale addetto dei due centri logistici, vista la stabilità dei volumi di spedizione nel centro A, la programmazione delle risorse può essere elaborata su unità di tempo settimanali, mentre nel caso del centro logistico B per evitare di incorrere in sprechi anche rilevanti non si può che navigare “a vista” e redigere la programmazione di giorno in giorno con un margine di flessibilità.

Nei casi che abbiamo appena immaginato si sono evidenziate poche considerazioni sulla modalità distoccaggio e sulla programmazione degli addetti, ragionando a partire

1. dal ciclo di vita lungo o breve del prodotto trattato e
2. dalla variabilità alta o bassa dei volumi dello spedito.

L’importanza della cultura come cambia il miglioramento tra centri logistici e stabilimenti produttivi

Diversamente dagli stabilimenti produttivi, i centri di distribuzione presentano un dato di produttività molto variabile di giorno in giorno. La presenza di linee nelle fabbriche fa sì che il lavoro scorra ad una certa

velocità e che la velocità di lavoro delle persone dipenda da quella delle linee. Nei centri logistici, invece, sono gli addetti stessi che possono determinare in base alle necessità il ritmo del proprio lavoro – a momenti intenso e frenetico, a momenti disteso.

Nei centri di distribuzione è pertanto ancora più importante che nelle fabbriche sviluppare una cultura del lavoro e formare ciascuna delle persone a riconoscere correttamente le esigenze operative rispetto ai singoli aspetti che concorrono a creare il sistema operativo della loro struttura.